El uso del balanced scorecard en las PYME’s en Portugal: un estudio empírico en...

• Autor(es): Fontenete, Cristiane N. ; Monte, Ana Paula ; Nobre, João C.
• Data: 2011
• Identificador Persistente: http://hdl.handle.net/10198/8904
• Origem: Biblioteca Digital do IPB
• Assunto(s): Balanced scorecard; Gestión y evaluación del desempeño; PYME´s; Performance management and evaluation; SMEs
• Tipo de Documento: Artigo
• Idioma: Espanhol

Descrição

Resumen: El entorno empresarial se enfrenta actualmente a mercados cada vez más exigentes, competitivos y globalizados, donde las empresas necesitan adoptar una herramienta de administración y planificación estratégica, que les permitan a los administradores hacer frente a otras realidades más allá de las perspectivas financieras. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scoredcard - BSC) se presenta como una herramienta muy útil para monitorear el desempeño estratégico, ya que integra los distintos aspectos de las organizaciones. Este artículo tiene como objetivo investigar si el BSC se utiliza en la supervisión del desempeño de las empresas pequeñas, en particular en las empresas concesionarias de combustible y, en su defecto, si los gerentes están dispuestos a adoptar esta plantilla como una alternativa a las plantillas tradicionales de evaluación de desempeño de la organización, que a menudo se centran sólo en la evaluación de los resultados financieros de la organización. Abstract The business environment is currently faced with increasingly demanding markets, competitive and globalized, and the notorious need for companies to adopt a management tool and strategic planning that enables managers to consider other realities beyond the financial perspective. The Balanced Scorecard (BSC) was introduced because as a very useful tool to monitor the strategic performance since it integrates the various aspects surrounding organizations. This article aims to investigate whether the BSC is being used in monitoring the performance of small businesses, particularly in fuel retailers companies, failing that, if managers are willing to adopt this model as an alternative to traditional models of organizational performance evaluation, which often focus only on evaluating the financial performance of the organization.