Autor(es):
Morais, Luís Manuel Dias Fialho de 
Data: 2010
Identificador Persistente: http://hdl.handle.net/10362/5253
Origem: Repositório Institucional da UNL
Assunto(s): Estratégia; Liderança; Inovação; Mudança; Organizações de Saúde; Estudo de Caso; Strategy; Leadership; Innovation; Change; Health Organizations; Case study
Descrição
RESUMO - A presente investigação procura descrever e compreender como a estratégia influencia a liderança e
como esta por sua vez interage nos processos de inovação e mudança, em organizações de saúde.
Desconhecem-se estudos anteriores, em Portugal, sobre este problema de investigação e da
respectiva problemática teórica.
Trata-se de um estudo exploratório e descritivo que envolveu 5 organizações de saúde, 4
portuguesas e 1 espanhola, 4 hospitais (dois privados e uma unidade local de saúde). Utilizou-se
uma abordagem mista de investigação (qualitativa e quantitativa), que permitiu compreender,
através do estudo de caso, como se articulam a estratégia, a liderança e a inovação nessas cinco
organizações de saúde.
Os resultados do estudo empírico foram provenientes da recolha de dados efectuada através de
observação directa e estruturada, entrevistas com actores-chave, documentos em suporte de papel e
digital, e ainda inquérito por questionário de auto-resposta a uma amostra (n=165) de actores do line
e do staff (Administradores, Directores de Serviço/Departamento, Enfermeiros Chefe e Técnicos
Coordenadores) das cinco organizações de saúde.
Tanto o modelo de Miles & Snow (estratégia organizacional), como o modelo dos valores
contrastantes de Quinn (cultura organizacional e liderança), devidamente adaptados, mostram-se
heurísticos e provam poder aplicar-se às organizações de saúde, apesar a sua complexidade e
especificidade. Tanto as organizações do sector público como do sector privado e organizações
públicas concessionadas (parcerias público privadas) podem ser acompanhadas e monitorizadas nos
seus processos de inovação e mudança, associados aos tipos de cultura, liderança ou estratégia
organizacionais adoptadas.
As organizações de saúde coabitam num continuum, onde o ambiente (quer interno quer externo) e o
tempo são factores decisivos que condicionam a estratégia a adoptar. Também aqui, em função da
realidade dinâmica e complexa onde a organização se move, não há tipologias puras. Há, sim, uma
grande plasticidade e flexibilidade organizacionais.
Quanto aos líderes, exercem habitualmente a autoridade formal, pela via da circular normativa. Não
são pares (nem primi inter pares), colocam-se por vezes numa posição de superioridade, quando o
mais adequado seria a relação de parceria, cooperação e procura de consensos, com todos os
colaboradores, afim de serem eles os verdadeiros protagonistas e facilitadores da mudança e das
inovações.
Como factores facilitadores da inovação e da mudança, encontrámos nas organizações de saúde
estudadas o seguinte: facilidade de aprender; visão/missão adequadas; ausência de medo de falhar;
e como factores inibidores: falta de articulação entre serviços/departamentos; estrutura
organizacional (no sector público muito verticalizada e no sector privado mais horizontalizada);
resistência à mudança; falta de tempo; falha no tempo de reacção (o tempo útil para a tomada de
decisão é, por vezes, ultrapassado). --------ABSTRACT - The present research seeks to describe and understand how strategy influences leadership and how
this in turn interacts in the process of innovation and change in health organizations. Previous
studies on these topics are unknown in Portugal, about this research problem and its theoretical
problem.
This is an exploratory and descriptive study that involved 5 health organizations, 4 Portuguese and 1
Spanish. We used a mixed approach of research (qualitative and quantitative), which enabled us to
understand, through case study, how strategy and leadership were articulated with innovation in
these five health organizations.
The results of the empirical study came from data collection through direct observation, interviews
with key actors, documents and survey questionnaire answered by 165 participants of line and staff
(Administrators, Medical Directors of Service /Department, Head Nurses and Technical
Coordinators) of the five health organizations.
Despite their complexity and specificity, both the model of Miles & Snow (organizational strategy)
and the model of the Competing Values Framework of Quinn (organizational culture and
leadership), suitably adapted, have proven heuristic power and able to be apply to healthcare
organizations.
Both public sector organizations, private and public organizations licensed (public-private
partnerships) can be tracked and monitored in their processes of innovation and change in order to
understand its kind of culture, leadership or organizational strategy adopted.
Health organizations coexist in a continuum, where the environment (internal and external) and time
are key factors which determine the strategy to adopt. Here too depending on the dynamic and
complex reality where the organization moves, there are no pure types. There is indeed a great
organizational plasticity and flexibility.
Leaders usually carry the formal authority by circular normative. They are not pairs (or primi inter
pares). Instead they are, sometimes, in a position of superiority, when the best thing is partnership,
collaboration, cooperation, building consensus and cooperation with all stakeholders, in order that
they are the real protagonists and facilitators of change and innovation.
As factors that facilitate innovation and change, we found in health organizations studied, the
following: ease of learning; vision / mission appropriate; absence of fear of failure, and as inhibiting
factors: lack of coordination between agencies / departments; organizational structure (in the public
sector it is too vertical and in the private sector it is more horizontal); resistance to change; lack of
time and failure in the reaction time (the time for decision making is sometimes exceeded).
